STORY

ストーリー

ウェブマーケティング企業のITアイランド社では、SaaS事業部の中村部長以下、各チームリーダーたちが集まり、会議が開かれていた。 会議に対する参加メンバーのモチベーションは停滞気味で、積極的な提案や意見交換なく、最終的に部長が自分の意見でまとめて終わるという、典型的なダメ会議のパターンで会議が進んでいた。 そのため、持ち場に戻っていくメンバーのからはぼやき、文句、あきらめの言葉が漏れる。 一方、中村部長自身は積極的に会議に参加しないメンバーたちに釈然としない気持ちを抱いている。どうにかしてみんなのやる気を持ち上げたいが、その具体的な方法を見つけられずにいた。 ITI社は、創業から数年前まで右肩上がりの成長を続けてきた。しかし、ここ数年は横ばいの状態が続いている。事業が拡大し、会社の規模が大きくなるにしたがって、組織内でのコミュニケーションが薄れ、以前のような活気が感じられなくなっていた。中村部長は新しいメンバーの増員が少しでも事業部の刺激になればと考えていた。 次回の定例会議の議題は、事業部に投入する第二新卒2人をどのチームに配属するか。各チームとも人員不足。全チームから増員のリクエストが出ているため、限られた要員をどう配属すべきか悩ましい。 中村部長は、会議でメンバーをどう導いていけばよいのか、全員が納得する案にまとめ上げることができるかと不安を抱えている。

CHARACTER

登場人物

ITアイランド社 SaaS事業部部長
これまでに有名企業を含め数社を経験し、現在のITアイランド社に転職して5年目。 今までの経験からスキルや事業推進に自信を持っている。それなりの結果も出してきたので、経営陣からも一定の信頼をされているが、部下とのコミュニケーションに違和感を持っている。

営業第一チームリーダー
努力家で自信家。チームを牽引しているという自負が強い。 プライドが高く他者に耳を貸さない。自分のスキルアップに強い関心がある。

営業第二チームリーダー
仲間の面倒見がいいが、揉めごとが嫌いで押しが弱い。何かを決めることが苦手。

マーケティングチームリーダー
理性的に物事を分析するタイプだが、少し理屈っぽい。持論が通らないとむきになること

カスタマーサポートチームリーダー
おっとりとして温厚。気が弱く、自分なりの考えはあるのに、言えずに諦めてしまいがち。

プロダクトチームリーダー
ドライで淡白な考え方をする。コミュニケーションはやや苦手だが、創作力に秀でていることから一目置かれている。

CHAPTER

各章の概要

Q&A

Q.会議はいつも弁証法で行うべき?

A.全ての会議を弁証法で行う必要はありませんが、普段からいろいろな会議に弁証法のエッセンスを取り入れていると、会議の質は向上します。

会議では、限られた時間の中で参加者がどれだけ本気で議論をし、可能な限り納得する結果が出せるかが重要です。「皆が話しやすい雰囲気を作る(心理的安全性)」や、「人の意見に乗っからないようにする(全員同時アウトプット法)」など、弁証法の要素を盛り込んでいくと議論が活性化します。

Q.どんな時に弁証法的会議をすればいいの?

A.重要なテーマほど、弁証法的会議を行うことをおすすめします。

会社やチームの命運を左右するような事案は、全員が一丸となって取り組まなければなりません。そのためには、会議で決められたことに対して、各自がどれだけ腹落ちしているかが重要になります。「誰かの意見で決まってしまった」では、当事者意識が湧かず、強い覚悟で取り組めません。議論を交わし、決定に腹落ちしてこそ、「自分たちが決めたことだ」という意識が持てるのです。また、重要なテーマを弁証法的会議で議論すると、会議に参加したメンバーがリーダーの苦労を実感するというメリットもあります。決める内容が重要であればあるほど、決めることが難しくなるものです。一般的な会議では、リーダーが意思決定の責任を負いますが、弁証法的会議では、メンバー全員がリーダーと同じ立場でものごとを考え、意見を交わし、全員の意思として結論を出します。このプロセスを体験することで、初めてリーダーの大変さがわかるのです。こうした経験は、リーダーとメンバーとの信頼関係の強化にもつながります。関係が強くなれば、緊急事態の際に「今回は弁証法で議論する余裕はないけれど、これをやってほしい」というリーダーの依頼に、メンバーも「意思決定の難しさは理解している。今回はリーダーを信頼して決めたことに従おう」と、気持ちがまとまりやすくなります。本当に大事なことで弁証法的会議を実施していれば、いざという時にもそういう雰囲気になっていくのです。

Q.会議に後ろ向きな メンバーの意識を変えるために、リーダーが心掛けることは?

A.一度に全体のレベルをあげていくことは難しいため、上位層をさらにあげるところから始めるのがおすすめです。

メンバーにはそれぞれ個人差があり、弁証法的会議によって大きく変わる人と急には変わらない人が出てきます。よく組織について「2:6:2の法則(上から2割の者がチーム全体に大きく貢献し、6割は普通で、下の2割の貢献度は低い)」が語られますが、会議に参加するメンバーにも同じことがいえます。下位層の2割は意識が変わりづらいですが、上位2割と6割の人は程度に違いはあっても意識が上がりやく会議法も習得しやすいといえます。リーダーとしては、変わりづらい下位層に目がいきがちですが、上位層に絞って取り組むほうが結果的にうまくいくはずです。そして、上位層のレベルが上がると、下位層の人たちもそれにつられて上がることは大いに期待できます。意識を上げるヒントは、映像の中に登場した吉田行宏著『成長マインドセット』に詳しく書かれています。一人ひとりが成長するには何が必要か、何が成長を妨げているのかをわかりやすく解説しています。メンバー1人ひとりの意識を底上げしていくには、まず全員に『成長マインドセット』を読んでいただくのがおすすめです。その上で勉強会やワークショップで理解を深めていただくと、各自の成長が期待できます。

Q.営業進捗会議 では、数値の未達を厳しく詰めることが多く、心理的安全性はあまり考慮できていません。大丈夫でしょうか?

A.リーダーが一方的に数字を詰めるだけでは、メンバーの当事者意識は高まりません。

未達になった者は引け目を感じて、積極的に発言することができなくなります。しかし、その結果になった要因と今後の対策を建設的に議論しあえなければ会議の価値は高まりません。1回の会議だけで心理的安全性の高い風土を作ることは難しいので、会議時間だけでなく常日頃から心理的安全性が担保される組織風土を作る努力が必要です。弁証法には、「全員で意見を出し合い、いい結果を導き出す」という効果と、「議論を通して決まったことに腹落ちする」という効果があります。チームの数字進捗についても、次週・次月への対策立案と挑戦への覚悟、腹落ちという点では変わりはありません。例えば、リーダーが一方的に数字や対策を決めると、メンバーは思考停止状態に陥り、やらされ感、押し付けられ感を感じてしまいます。これでは、提示された数字に対して当事者意識を持つのは難しいでしょう。それよりも、短い時間でも真剣に、数値の意味や達成のための対策意見を言い合える場を作ることが大切です。

Q.会議の時間を設定する際の目安の時間はどのくらい?

A.時間の設定は、リーダー ファシリテーターが頭の中で趣味レーションしアジェンダと大体の時間を決めます。真剣に考えて決めて、実行経験を積めば時間を予測する能力は向上します。

会議で取り上げるテーマや、参加するメンバーのレベルによっても時間は変わってきますので、それらを勘案して時間を読んで設定します。例えば「この個人で考えてもらう時間は彼らのレベルだと10分では長いけど、5分だと短い。7分でやってみよう」「このテーマはかなり重要なので40分の時間を確保しよう」という具合です。時間を決める時は、議論が長引くことを見越して長めに設定するのではなく、少し短めに設定します。弁証法的会議では、限られた時間で議論し、決めることが大切です。「限られた時間」という意識が、いい意味での緊張感をもたらしてくれます。

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視聴者の声

50代・男性 / 会社代表

私も、強いチームをつくる会議を実践します。とても勉強になると同時に、なんだか感動してしまいました。

20代・男性 / 会社代表

真面目な教育系動画かと思いきや、普通に内容も面白かった!奥深い内容を、かなり分かりやすく伝えてくれてます。

40代・男性 / 団体役員

ボランティア団体の会議がうまくいかず悩んでいましたが、この会議法を使うことで会議が活性化しました!

30代・男性 / 会社代表

リーダーとして会議を回す際にどうしたら全員が不満なく進行できるか、どうしたら報告会のような会議にならないか、非常に悩んでいました。この動画をみて毎回の会議が"答えの実践の場"として捉えられるようになり、個人の成長の場として楽しみになりました。もう少し早く知れればよかったとも思います、、

30代・女性 / 一般社員

会議=無駄な時間、上司の独壇場、自分の意見は通らないものとしか思っていませんでした。会議によって人が成長し組織が変われるなんて目から鱗です。実際に試してみた後の自分の変化が今から楽しみです。

50代・男性 / 団体職員

「どうせ発言しても」とか「またあの人の意見が採用される」 って結構な人が悩んでると思うんですよ。
自分も参加者として結構長い間(もう諦め半分でしたが)悩んでいました。
しかし今回の動画を見てそれらが工夫次第で解決できるものなのかなと素直に思えました。

 

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